Como ejemplo, los empleados de Hewlett-Packard han reconocido que los cambios radicales en las prácticas operacionales, normas culturales y estrategias de negocio no deben perder el espíritu detrás de la visión de HP. En 1996, 3M vendió varias partes de su empresa-un paso dramático que sorprendió a la prensa- para enfocarse en su misión de resolver problemas de manera innovadora.
La visión de una empresa sirve de guía sobre que preservar como valor intangible y que estimular para progresar en el futuro. Un marco conceptual de la palabra visión consiste de dos componentes principales: una ideología central y aspiraciones para el futuro.
Ideología Central
La ideología central define lo que representa la empresa: la razón de existir. Es el carácter permanente de la institución que transciende las fluctuaciones de mercado, innovaciones tecnológicas, líderes individuales etc. Hewlett Packard define su ideología hace más de cincuenta años como el respeto a la individualidad y el compromiso hacia la calidad accesible y fiable de la tecnología para mejorar el bienestar de la humanidad. Una organización puede crecer, descentralizarse, diversificarse y expandirse globalmente. En todos los casos anteriores la ideología debe funcionar como elemento estabilizante.
Descubra la ideología empresarial, no la invente como una aspiración irreal. Debe considerar la fibra de la empresa, debe ser auténtico. No se deben confundir los valores deseados con los valores reales de una empresa. Las aspiraciones son más apropiadas como estrategia, no como parte de la ideología. La disciplina y consistencia con la cual la ideología se vive diferencian a las compañías exitosas.
Capacidad o competencia no es lo mismo que ideología. Una competencia puede definir las habilidades de una empresa, en lo que se destaca, mientras que una ideología captura la razón de existir. Esto no significa que las competencias en muchos casos estén bien alineadas con la ideología. Acordemente, Sony tiene como competencia la miniaturización- una fortaleza que se puede aplicar a una variedad de sus productos y mercados. Pero la miniaturización no forma parte de su ideología, puede que ni sea una estrategia en unos cien años. Sin embargo, Sony tiene como valor irrevocable un espíritu pionero para potenciar la tecnología en torno al beneficio de la sociedad. En la siguiente sección se elaborarán los dos subcomponentes de una ideología: una serie de principios clave y propósitos determinados.
Principios Empresariales
Los principios de una empresa son valores que no cambian. Tampoco poseen una justificación externa salvo un valor intrínseco con importancia esencial para miembros de la institución. Walt Disney centra sus principios en la imaginación y la felicidad como elementos cruciales que deben ser cultivados para el bien común. Proctor & Gamble se diferencian por su cultura empresarial orientada a crear productos de excelencia para ayudar al bienestar personal del consumidor. Similarmente, Hewlett Packard mantiene valores que lo diferencian entre otras empresas, entre ellos el énfasis hacia la individualidad y un compromiso con la comunidades en las cuales operan.
Para identificar los principios de su organización defina cuales son los valores centrales que no serán alterados en base a diferentes circunstancias. Si articula más de cinco principios, es probable que este confundiendo sus valores con estrategias de negocio.
Una vez que tenga una lista preliminar de los principios institucionales, verifique que cada uno de ellos sea tan instrumental que no se cambiarían a pesar de que pueda haber alguna desventaja en el futuro al mantener estos valores. Como ejemplo, el CEO de una compañía de tecnología de punta cuestionó al directorio si deberían incluir la calidad de sus productos como un valor empresarial. La discusión evolucionó de la siguiente manera:
“Supongan que en diez años la calidad no hace ninguna diferencia en los mercados y el énfasis se centra en la potencia y la rapidez. ¿Pondríamos nuestro énfasis en la calidad como principio irrevocable?”
Los miembros del equipo de management optaron finalmente por incluir el aspecto de calidad de productos como estrategia para estimular el progreso pero no como un valor esencial. Sin embargo, el mismo grupo de ejecutivos se cuestionó si la innovación como un mecanismo constante debería ser un valor de la empresa. Una vez mas el CEO convocó a los directores diciendo: “¿Nos gustaría que la innovación sea un principio de la empresa a pesar de los cambios globales que nos puedan perjudicar?” Esta vez el equipo decidió adoptar el principio argumentando que el innovar les definía como compañía y si el mercado no valoraba este principio, buscarían a otro mercado que si los apreciaría.
La gente encargada de crear los principios empresariales debe analizar los valores individuales para luego centrarse en aquellos que se apliquen institucionalmente. El equipo designado a esta labor exige la presencia de personas con altos niveles de credibilidad y competencia, representativas del código genético de la compañía. Incluso en compañías con empleados de diferentes perfiles se pueden identificar valores en común. El secreto esta en crear un consenso de valores individuales que luego se utilicen a nivel empresaria. Por consecuencia, algunas de las preguntas a considerar son:
a. ¿Qué valores personales aporta Usted a la empresa? Estos principios deben ser tan fundamentales que Ud. debería practicarlos sin considerar ningún beneficio monetario.
b. ¿Qué valores le diría Ud. a sus hijos que aporta a su trabajo y que desea que ellos también practiquen cuando se vuelvan adultos profesionales?
c. Si Ud. se despertara el día de mañana con suficiente dinero y activos como para retirarse, ¿continuaría practicando estos principios fundamentales?
d. ¿Imagina que estos valores se pueden aplicar en cien años de la misma manera que en el presente?
e. ¿Estaría dispuesto a seguir defendiendo esos valores si algún día podrían resultar en una desventaja competitiva?
f. Si Ud. fuera a crear una nueva empresa, en otra industria, ¿en qué principios se centraría?
Propósitos Empresariales
El segundo componente en una ideología empresarial es la razón de ser de la empresa. Un propósito efectivo refleja las motivaciones idealistas de las personas, lo que les incentivan a hacer su labor en la empresa. No consiste en una mera descripción del rendimiento empresarial o de los clientes, sino que captura la esencia de la organización.
David Packard dio un discurso en 1960 a los empleados de HP ilustrando que su empresa tenía propósitos claves que se centraban más allá del beneficio económico. Packard exclamó:
“Quiero discutir por qué existe esta empresa; ya que la gente asume que el factor económico es nuestra única motivación. Aunque los beneficios económicos son un factor importante de nuestra existencia debemos desenterrar nuestras razones más profundas. Al investigar este asunto llegamos a la conclusión que un grupo de personas conforman una institución que llamamos compañía para lograr algo colectivamente que no pueden lograr individualmente- hacen una contribución a la sociedad, una frase que parece trivial pero es fundamental.”
El propósito no debe ser confundido con el objetivo o estrategia empresarial, la cual debe cambiar varias veces durante el transcurso del tiempo. Una empresa puede alcanzar un objetivo o culminar una estrategia pero jamás podrá finalizar su propósito. Aunque un propósito nunca cambia, siempre inspira el cambio. Por consecuencia, una empresa jamás puede realizar su propósito por completo, pero tampoco puede dejar de estimular el progreso.
Un mecanismo para encontrar el propósito de su empresa es preguntarse: Nosotros fabricamos X productos o proveemos X servicios - ¿por qué es importante esto? Luego de cuestionarse varias veces tendrá una idea más clara del propósito de su organización. Esta metodología fue aplicada para fortificar a una empresa que conducía investigaciones de mercados:
Reunidos por varias horas, un equipo generó el siguiente propósito para su organización: Proveer el mejor banco de datos disponible sobre investigaciones de mercado. ¿Por qué es esto importante? Los ejecutivos respondieron: para que nuestros clientes puedan comprender mejor el mercado. Seguidamente, los integrantes del equipo llegaron a la conclusión de que su propósito derivaba de ayudar a sus clientes no solamente a entender el mercado sino que también contribuir a su éxito. Este proceso de introspección eventualmente llevó a la compañía a identificar su propósito como “la contribución al suceso de nuestros clientes por medio de su entendimiento del mercado.”
Con la definición del propósito anterior, podemos resaltar que en ningún momento al definir el propósito se hace mención de maximizar el valor de las acciones de la compañía. Un elemento primordial al establecer el propósito empresarial consiste en que el mismo sirva de inspiración y guía. Sin embargo, enriquecer a los accionistas no tiene este efecto para todos los miembros de la institución.
¿Cómo definen sus logros los empleados de grandes multinacionales? En Motorola la gente se centra en los mejoramientos de calidad, en Hewlett-Packard en las contribuciones tecnológicas al mercado mientras que en Boeing los ingenieros hablan de la revolución del nuevo diseño aeronáutico para la mejora del transporte global. En ninguno de estos casos los empleados resaltan las ganancias monetarias ya que encaminar a la empresa en términos del propósito es un logro aun más significativo.
Cinismo corporativo, alta movilidad laboral y un segmento empresarial expansivo en la economía hacen que la definición de un propósito sea una tarea imperativa. Las compañías necesitan tener un entendimiento de su propósito para hacer que el trabajo sea significativo, motivador y atractivo, y sobretodo, para retener talento humano.
Aspiraciones Sobre el Futuro
El futuro, en el este contexto de la visión corporativa, es lo que la empresa aspira. En otras palabras, son logros significativos que requerirán cambio y progreso para atenerlos. Esta formado por una meta y un proyecto realista de los pasos a seguir para atenerla.
Establecer Una Meta
Este componente consiste en establecer un plan audaz con un gol de diez a treinta años. Todas las compañías tienen objetivos. Aunque hay una diferencia entre meramente tener un objetivo e involucrarse en un reto que sirva como elemento centrífugo y como inspiración al espíritu del equipo. Debe establecerse un plazo concreto para efectuar estos objetivos, de esta manera la organización se asegura que ha cumplido una meta. Una meta bien elaborada es tangible, enérgica y enfocada.
La meta empresarial a largo plazo requiere consideraciones más allá de las habilidades actuales y el entorno del momento. Diseñarla obliga al equipo ejecutivo a ser visionario, en vez de simplemente estratégico o táctico. Estadísticamente, la meta no debe ser cien porciento seguro, en vez debe tener de 50-70% de probabilidades de éxito. Consecuentemente, la organización requiere de esfuerzos extraordinarios para llegar a su meta con certidumbre personal de la posibilidad de su realización.
Existen cuatro categorías que ayudan a relacionar la meta empresarial con la visión:
a. Apuntar a un target cuantitativo o cualitativo:
- Convertir la imagen global de los productos japoneses de baja a alta calidad (Sony, 1950s).
- Establecerse como una empresa de $125 millones para el año 2000 (Walmart, 1990).
b. Identificar metas en torno a la competencia
- Derrocar a Adidas (Nike, 1960).
- Destruir a Yamaha (Honda, 1970).
c. Establecer otras empresas que sirvan de role model (ejemplares en la misma industria):
- Desarrollar un respeto dentro del mercado en 20 años como el de Hewlett Packard (Watkins Johnson, 1996).
- Establecernos como el Harvard del Oeste (Stanford, 1940).
d. Proponer transformaciones internas:
- Ser número uno en cada mercado y tener el poder de una compañía grande combinado con la flexibilidad y agilidad de las pequeñas empresas (General Electric, 1980).
- Transformar la compañía de contratista a la mejor tecnología de punta en el mundo (Rockwell, 1995).
Proyecto Realista en el Futuro
Adicionalmente a establecer una meta, el componente “aspiraciones sobre el futuro” debe incluir una descripción realista de cómo llegar a esta meta. Es como trasladar la visión de palabras a una imagen que la gente pueda recordar permanentemente. Este elemento es crucial para hacer que la meta de 10-30 años sea tangible en la mente de las personas.
Henry Ford logró establecer una descripción realista de su objetivo durante su democratización revolucionaria del automóvil:
“Voy a crear automóviles para las masas… El precio será tan accesible que ningún hombre que disponga de un buen salario tendrá problemas en comprar uno propio para el disfrute de su familia y de la bendición de Dios en los entornos abiertos. El caballo tendrá que desaparecer de las autopistas, el automóvil será algo común… [y tendremos] a una gran cantidad de hombres empleados con buenos salarios.”
Pasión, emoción y convicción son ingredientes esenciales en un proyecto empresarial del futuro. Algunos gerentes entienden la necesidad de expresar la emoción detrás de sus sueños, ya que es esto lo que motiva a los demás. Al desarrollar una lluvia de ideas sobre la visión del futuro las siguientes preguntas pueden ser útiles como referencia:
A. Si estuviésemos sentados aquí en veinte años, ¿qué nos gustaría ver desarrollado?
B. ¿Cómo deberían sentirse los empleados?
C. ¿Qué logros deberían concretarse?
D. Actualmente, ¿sigue existiendo el ímpetu inicial a pesar de que hayan nuevos líderes?
No tiene sentido analizar si el futuro deseado es el correcto. En la creación de un futuro, a contrario de su predicción, no hay una respuesta correcta. La eficacia en esta tarea se centra en la confianza y el compromiso. Cuando en el año 1915 Citi se propuso a ser la institución financiera más poderosa, servicial, y expansiva, sus empleados tuvieron que creer en esta proyección hacia futuro a pesar de que la realidad en el presente confinaba al banco regionalmente. Citi desarrollo un futuro que se convirtió en una potencia global durante el siglo XXI.
Conclusión
Varios ejecutivos desvaloran el sentido de la visión empresarial como algo teórico y sin aplicación en el día a día. Desafortunadamente la mayoría de esta misma gente escéptica esta incorporada en empresas con una conglomeración de propósitos, objetivos, filosofías, aspiraciones, normas, descripciones y valores confusos. Empresas con dinamismo que alcanzan grandes logros preservan su visión y estimulan el progreso. La visión sirve como el núcleo empresarial que debe dirigir los diferentes órganos de la compañía. El desafío consiste en encontrar una ideología genuina, una vez establezca su visión debe ser fiel a los valores y trabajar entorno a sus metas establecidas.
Adaptado por Cecilia Rodríguez Alcalá
del Artículo: Strategy and Society: The Link between competitive advantage and corporate social responsibility, por Michael E. Porter y Mark R. Kramer